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至业绩持续亏损达芙妮为何没能翻身

2021年09月10日

业绩持续亏损 达芙妮为何没能翻身?

核心提要:回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这3年半,根本没有能翻身的迹象,1代“鞋王”怎样了?

公告显示,上半年同店销售跌幅9.1%,净关闭416个销售点。达芙妮预警称,公司上半年亏损将与2017年下半年亏损相若。这意味着,这家公司今年上半年亏损额将同比增加1倍还要多,将达近5亿港元。

关店都没能止亏,可能快没人对达芙妮抱有希望了。达芙妮曾的市值超过195亿港元,但现在仅为5.51亿港元,每股价格价格唯一0.34港元。回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这3年半,根本没有能翻身的迹象,1代 鞋王 怎样了?

昔日 鞋王

在鞋实行业,被称为 鞋王 的有两家:1家是百丽,另外一家是达芙妮。两家企业有很多相同的地方 都是做代工起家,都是在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌,都选择在百货公司开专柜迈出国内市场的第1步,也一样是女鞋行业中为数不多具有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业。

但与百丽走中高端不同,达芙妮1直定位中低档,这类定位差异也决定了达芙妮与百丽截然不同的发展道路。

产品方面,为了下降本钱,达芙妮主要依托自己的团队做设计,以 基本款 为主,这样大部份女鞋的模具可以通用,通过微小改变便可满足差异化,这类设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高。完全的产业链本钱控制加上租金上的优势,让 平价走量 的达芙妮也有不错的利润率。

渠道方面,由于客单价较低,达芙妮将商场专柜逐步撤出免去百货高昂的扣点,将渠道重点放在街边专卖店上,并且自1999年陈英杰上任达芙妮总经理后,达芙妮就将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店,这让达芙妮可以迅速对环境变化做出反应进行打折或调货,而不用看商场脸色。

就这样达芙妮以每一年300家门店的数量在内地迅速扩大。2005年陈英杰判断随着愈来愈多社区出现,大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移,所以创建了新品牌 shoebox(鞋柜) ,开设在大众常常光顾的社区和超市里。

当年时尚的达芙妮,请S.H.E做品牌代言人,真的是多开店就可以多赚钱,为了聚焦女鞋业务,2009年达芙妮关闭所有Nike品牌销售点2010年更直接放弃续签大陆Adidas运动鞋经销商资历,专攻女鞋渠道市场。其实我还有在其他品牌

低价、相对的时尚,和从生产加工到终端销售全程可控的产业链,让达芙妮成了 鞋王 。

在最光辉的时候,达芙妮号称每一年能销售出近5000万双女鞋,在中国的市场占有率曾接近20%。这代表在中国每5双女鞋就有1双来自达芙妮。2012年巅峰时期,达芙妮门店总数到达6881家。

但是2012年后,达芙妮就开始走下坡路。当时,几近国内所有衣饰公司都遇到的 中年危机 :品牌老化,产品不够时尚,定货会模式致使库存积存,人力、物业、流通本钱上涨,受电商冲击。达芙妮也1样,品类单1,当初省下的设计开发本钱,到了还的时候。

销量上不去致使库存积存,本钱上升紧缩利润空间, 鞋王 堕入泥潭。

为何达芙妮越陷越深?

转型,是必定要斟酌的事情。回顾国内衣饰企业复苏的这几年,谁库存清算越快,谁就可以更快重新去拥抱消费者。国内衣饰企业清库存基本都已在2017年完成,在这以后,全部纺织衣饰行业景话语权则较强气度回升。

前文提到达芙妮的大部份门店都是直营店,这应当能让达芙妮更快地感知到周边环境的变化并作出调剂,但是达芙妮却越陷越深。

自2012年的巅峰以后,达芙妮就开始关店,连带营收也开始降落,并且毛利率、净利率延续走低,2015年、2016年和2017年,达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。

毛利延续下跌的1大缘由,是达芙妮的平均售价延续下滑。2012年下跌10%,2014年单位数下跌,2015年下跌4.6%,2016年下跌4.8%至159元人民币,2017年一样为159元人民币。

而与毛利润下跌相对应的是销售费用延续上升。2015年以后,销售费用比毛利还要高,售价下降,销售费用上升,达芙妮净利润被两面夹击。

近几年,达芙妮积累关店超过3千家,但门店布局变动其实不大,特别是4到6线城市的占比。对市场中门店的情况,达芙妮1直沿用1到6线的城市划分,且财报里几近没有对消费人群的关注,看来达芙妮的消费主力人群并没有多少变化,这也侧面反应了达芙妮渠道品牌的本质。

但换个角度,其他衣饰企业为了保持营收和库存清算,常常会关掉12线城市门店,转而做渠道下沉。达芙妮的92%都是直营门店,并且下沉渠道已铺的比较完备,可为何达芙妮却没能利用起来呢?

回到正题,达芙妮售价下跌的另外一个缘由,是在库存清算上。从上图看,达芙妮的存货占比1直安稳,也就是说虽然存货降落了,但带来的相对压力却没有变化,缓慢的清算动作是1步守旧的错棋。另外达芙妮库存拨备逐年上升,这说明达芙妮存货库龄结构没有得到优化。

衣饰企业常常选择电商渠道快速、批量处理库存,如唯品会。虽然达芙妮在2014、2015年双101中获得女鞋类目排名第1,但到现在达芙妮财报中仍没有做单独的渠道表露,可见占全部营收比重是有限的。

这可能有历史的缘由,早在2006年达芙妮就已开始尝试电商业务,但在2010年决定与百度1同投资电商平台 耀点100 ,2011年底,达芙妮电商部门在高层的授意下,关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道,转而全力支持耀点100。结果 耀点100 失败了,达芙妮也错过了电商红利期。

线下清仓,就跟线上完全不是1个模样。打折会a.y.k女装重视垂感和宽松舒适的结构性剪裁侵害品牌价值,很多品牌常常把库存烧毁或剪标处理,也不让其服装行业资讯传播平台流入市场,但达芙妮则长时间在门店打折促销,要是再配个音乐或大喇叭,那简直是把品牌形象往泥里整。新品进入,总是被笼罩在这类吆喝声当中,很难有销售提振。而且,门店销售库存,必定会挤压新品的销售空间,这又堕入了库存死循环。

不赚钱,就只能烧钱,现在达芙妮就是在拿钱堵经营的窟窿。2017年,达芙妮的经营活动现金流净额为⑶.05亿港元,如果经营情况不改良,再这么下去,达芙妮老底都要烧光了。

2011年到2017年,达芙妮的平均应付账款周转天数从68天上升至121天,明显是在账款中找空间。值得1提的是,达芙妮负债率其实不高,2017年负债率为27%,且99%是活动负债,除占大部份的应付账款,只有1.56亿港元的银行贷款,再想到达芙妮迟钝的转身动作,难道,达芙妮管理层不准备再努力了?

渠道品牌的时期早已过去,而达芙妮的问题明显不只是渠道本钱高,是品牌、产品有问题,需要在稳住毛利的同时,做好产品好设计,把价格提上去,覆盖掉销售费用。

更多的问题在达芙妮管理层领导力上。达芙妮直营店比例如此之高,在经营乏力时会风险都压在自己身上,但一样达芙妮应当更容易感觉到痛,直营门店是自己的 手段 ,如果达芙妮愿意改变,阻力肯定要比那些 定货会+经销商 模式的品牌要小很多吧。

达芙妮的自救

达芙妮也是自救过的,高管变动并且做了1些营销活动,从其行动看,达芙妮偏向选择重建品牌形象。

首先是 2代 接班。去年5月17日,达芙妮团体发布公告,首席履行官张智凯同时兼任团体主席,而团体原主席陈英杰辞任。张智凯为达芙妮团体联合创办人张文仪之子,而陈英杰为团体联合创办人陈贤民外甥,张智凯和陈英杰为表兄弟,同为陈贤民外甥。

在2016年,陈英杰投资了选秀节目《蜜蜂少女队》,还与日本出版商讲谈社1同创办了少女时尚杂志《vivi美眉》,但都没太大成效。电视节目最后还损失了2600万元。

张志凯上任后,开始革新店面和LOGO,并且重返购物中心,想借购物中心的环境重塑品牌形象,根据新团队的计划,达芙妮今年将在全国继续加大购物中心店的比重,理想的比例是购物中心能占整体渠道的4至5成。

去年8月,达芙妮联手纽约买手店品牌Opening Ceremony推出合作款,希望 变时兴 ,这个准备了1年多的跨界合作被寄与了厚望。达芙妮将营销的重点放在了更年轻的消费者群体 20岁上下的年轻女孩身上。

但Opening Ceremony在中国市场的知名度相当低,而且说实话,并感觉时尚的气味。要知道自从2010以后,街头风、运动风就比较频繁地出现在各大时装周,这股时尚运动化或说运动时尚化的风潮,从Stan Smith登上时装周T台为节点,加上核心品牌、人物、文化的推动,正延续改变年轻人的主流审美。

李宁、安踏都去搭了运动时尚化的便车,但达芙妮可能其实不准备跟上这股风,达芙妮履行董事张智乔曾表示: 达芙妮没办法完全成为1个时尚品牌,他的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋,市场没办法完全颠覆。 这弦外之音,是达芙妮做不了时尚,仍要继续低价线路。

或许,这对达芙妮是好事。既然品牌难以 高举 无妨在 低打 发力,选择拥抱低价市场。在各大电商平台搜索时,在拼多多看到了达芙妮的身影。

达芙妮爱 拼 ,却不1定能赢。

从销量看,达芙妮在拼多多还有不错的市场,这是不是意味着达芙妮品牌还能抢救1下?可能过不了多久,达芙妮也会出现在好衣库、爱库存或其他电商上,这比用低劣的设计去磕 性价比 更有想象空间。虽然影响品牌形象,但对经营是有好处,存货可别再留着过年了。

初看达芙妮的市值,可能会有 为何这么低,是否是被低估或做低 的想法,但加深了解后,发现能降到这么低也是有情理可讲的。卖不出去的存货没法创造利润,延续积存还会消耗资金,直营门店关掉也未必能收回本钱。没有销售,则生产越多亏得越多,那达芙妮已没有 剩余价值 了吗?

在达芙妮团体2017年年报里,张智凯写道: 像所有艰巨的任务1样,业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短时间阵痛。 是阵痛吗?1个感觉:到现在达芙妮仍没找准道。

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